互聯網創業公司的戰略定位與商業模式

 

　　一、BK主打導購決策支持，融資關鍵是要有清晰的商業模式

 

　　BK公司創立于2015年10月，由三位年輕“海龜”依靠200萬元天使投資起步。

 

　　近年來，高科技智能產品層出不窮，時常令消費者、甚至經銷商眼花繚亂和無所適從。從互聯網電視到智能穿戴設施，從家庭影院到戶外裝備，不僅各種品牌、各款產品的功能和性價比難以判定，而且可能剛剛拿到手就被迭代、甚至被顛覆了。

 

　　比如，你剛花十萬元搞了套家庭影院，而功能同樣豐富的一臺激光電視價值不過1萬多元，直讓你欲哭無淚。更悲催的是，激光電視不需要屏幕，這對電視機制造商(包括互聯網電視)、乃至液晶屏生產商都可能是致命打擊。

 

　　無論是萬達、國美等實體店，還是京東、天貓等電商店，提供的都是交易、購買服務，而對購物決策卻愛莫能助。至于線上的體驗點評、爆款銷量，往往多被“水軍”做了手腳，消費者找不到可以信賴、簡明扼要的決策資訊。

 

　　BK創立的初衷，就是為消費者提供高科技新產品的導購資訊服務。他們重點關注無屏電視、無人機、平衡車和ARVR等產品，另外還有戶外運動、攝影游戲、汽車出行、智能穿戴與移動數碼等領域。

 

　　眾所周知，創業公司融資成功的關鍵是要有好的商業模式，其標準有三大項：第一是成長性，提供的產品或服務有足夠的市場增長空間;第二是盈利性，營業收入、現金流從哪里來?如何實現盈利?第三是獨特性，是否有一定的進入門檻和規模效應?是否難以被競爭對手模仿和替代?

 

　　那么，BK應當如何歸納、提煉自身的商業模式呢?

 

　　二、以戰略定位為基礎、為核心制訂的商業模式，才有真正的價值

 

　　應用“戰略定位三部曲”理論，我們依次從以下環節來探討、確立BK的戰略定位。

 

　　(一)產業邊界

 

　　不難發現，“高科技”、“優質”、“時尚”的產品門類表達過于含糊，BK首先要歸納、界定自身業務的本質和邊界。

 

　　實際上，移動數碼、智能穿戴、戶外運動、攝影游戲、汽車出行等都沒有抓住問題本質，客戶關注的核心是智能生活產品。唯其“智能”，所以潮流時尚，所以迭代迅速，所以難以選擇;唯其“生活”，故而需要專業指導，需要資訊支持。

 

　　相比之下，企事業機構往往有一定的專業技術人員，而且辦公設施的更新換代較慢，不必追求潮流時尚。

 

　　因此，BK的產業邊界建議定位“智能生活產品”或“智能消費品”;無屏電視、無人機、平衡車和ARVR等，不過是他們目前主推的相關產品。

 

　　(二)商業形態

 

　　既然自身不生產有形產品，BK在商業形態維度，就應定位某種服務提供商或解決方案提供商;所謂“平臺”往往失之籠統，不易產生現金流。更進一步，公司的客戶只是消費者嗎?

 

　　在實際運營中，經過不斷試錯、調整，BK公司的客戶涵蓋以下三類：

 

　　首先是消費者，其次是渠道商(包括分銷批發商、終端零售商)。BK通過策劃產品測評等活動，組織資深玩家、意見領袖(KOL)發布評價信息，引導消費者選擇、渠道商采購。

 

　　上述活動BK不產生營業收入，而且自身往往要貼錢，他們只是將組織生產的評價資訊免費提供給消費者和渠道商。

 

　　最后一類是制造商即生產廠商。由于掌握日益眾多的渠道商、深受影響的消費者，越來越多的廠商愿意在BK平臺上做廣告推廣，甚至委托做線下的新品發布促銷策劃活動。這是目前BK真正的現金流來源，而且發展勢頭良好。

 

　　所以，BK的商業形態應界定為：推廣與選購系統服務提供商。

 

　　(三)競爭地位

 

　　在電商導購市場，“小紅書”專攻女性海淘，“蜜芽寶貝”主打進口母嬰產品，“什么值得買”專檢便宜貨。在細分科技產品方面，IT168、中關村、太平洋已越來越疲態畢現。

 

　　因此，BK面前不存在難以超越的競爭對手，在智能消費品領域應定位“業內領先者”。

 

　　從風險投資暨戰略投資者角度來看，變現退出比盈利分紅更重要，因此投資企業必須要有上市計劃。境內A股之路風險極大，但對互聯網創業公司而言，香港資本市場也是不錯的選擇(如市值已超過2000億元人民幣的騰訊)，至少把握大、可預期。

 

　　所以，BK的商業而計劃書要有上市籌劃;而且只有打通資本市場，才能對內規范公司治理機制、對外支撐行業領先優勢。

 

　　至此，BK的戰略定位初步歸納為：領先的智能消費品推廣與選購服務(系統解決方案)提供商。由此設計相應的商業模式，顯然更為靠譜和深刻。

 

　　三、BK不要定位為互聯網公司，愿景、使命應超越商業利益

 

　　這點確實出人意外，難道BK不是一家互聯網公司嗎?

 

　　從本質上講，互聯網是一種工具，當然是引發產業變革、社會進步的革命性工具。嚴格意義上的互聯網公司只包括互聯網(基礎)設施的生產提供商，絕非使用互聯網工具的所有企業。

 

　　比如，汽車產業只包括整車和零配件制造商，還有汽車維修服務業;絕非所有使用汽車的企業都是汽車行業，包括客運和物流公司。

 

　　如何解讀美國西南航空何以基業長青?他們不怕被模仿、更未被超越，所謂低成本、低價格只是循環論證。秘籍就在于他們從未將自身定義為一家航空公司，而是堅持認為所從事的不過是大眾客運業;相對大巴、火車，飛機只是一種更為快速和舒適的交通工具而已，由此設計的商業模式反而大道至簡。

 

　　同樣，馬云從不承認做互連網，認為阿里巴巴只是一家“商務服務公司”，互連網只不過是解決中小企業交易難的一種工具;即使將來用火箭支持大家到月球上做生意，我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。

 

　　由此，阿里巴巴跳出網絡產業的生命周期，不拘泥于挖掘客戶的常規做法，將成千上萬的小老板當成“金礦”，自身也很快走上了經營盈利的康莊大道。

 

　　需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企業存在的價值和理由;愿景絕非企業自身的遠大目標，而是踐行使命、使得客戶或社會所能達到的理想狀態。阿里巴巴的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，而非自身如何做到“500強”、“受人尊重”等等。

 

　　卓越的企業離不開樸實(易于踐行)而偉大(初心利他)的理念，這往往就是在創業之初所立下的使命、愿景，且長期堅守不移。